KTC : un déploiement WMS par étapes, au rythme du client

Un producteur et grossiste alimentaire britannique faisait tourner une très grande exploitation entièrement sur papier et sur documents.

Beaucoup de manutention à la main, et surtout beaucoup de double manipulation, parce que le processus n'avait jamais été remis à plat. Tenir une position de stock juste devenait de plus en plus difficile, jusqu'au moment où il est devenu clair qu'un niveau d'automatisation était nécessaire pour retrouver les informations qui permettent de décider. C'est le point de départ classique d'un projet de logiciel WMS, et ce qui distingue ce cas est la manière dont il a été mené.

L'entreprise, telle qu'elle se décrit

Une entreprise familiale indépendante, marque alimentaire internationale, située à Wednesbury au Royaume-Uni. Productrice et grossiste : huiles, conserves, compléments, riz, pâtes — un portefeuille qu'elle élargit régulièrement.

Selon sa propre description, elle fournit plus de 250 millions de litres d'huiles alimentaires à l'industrie. Le déploiement a porté sur plusieurs entrepôts totalisant plus de 30 000 emplacements palette.

Ces deux chiffres décrivent la taille de l'exploitation. Ce ne sont pas des résultats, et il n'y a pas de résultat chiffré sur cette page : nous y revenons plus bas, parce que l'absence mérite d'être expliquée plutôt que masquée.

L'ordre des étapes a été décidé par le client

C'est le cœur du cas, et c'est ce qui le rend utile à lire.

Le calendrier et l'ordre des activités ont été fixés avec le client, pas proposés par nous. Le premier processus numérisé a été l'impression des étiquettes de production, au bord de la ligne. Puis la préparation de commandes. Puis l'ensemble des processus, achats et gestion des commandes compris, pour fermer la boucle.

Un déploiement par étapes a un effet que personne n'anticipe : chaque étape produit des constats qui modifient la suivante. Les processus se discutent dans le détail au moment où on les aborde, et non six mois à l'avance sur un document. La contrepartie est qu'il faut accepter de ne pas tout savoir au départ. La méthode et ses conditions sont décrites sur projet WMS.

Ce qui tourne aujourd'hui

L'impression d'étiquettes personnalisées pendant la production. La réception entièrement traitée avec douchettes et imprimantes, selon le processus décrit sur réception des marchandises. Le prélèvement palette et le prélèvement colis, qui ne sont pas le même métier et qui coexistent. Et la réception et le traitement des marchandises de négoce, c'est-à-dire ce qui est acheté pour être revendu sans passer par la production.

Le déploiement complet sur l'ensemble des entrepôts était encore en phase de finalisation au moment où la page source a été écrite. Nous le laissons tel quel : une étude de cas qui prétend l'inverse se vérifie en un appel.

L'intégration ERP a été le vrai travail

C'est la partie que l'on raconte rarement, et c'est celle qui coûte.

L'intégration à l'ERP du client s'est révélée difficile à réaliser proprement. Le savoir-faire est resté acquis, ce qui sert aux projets suivants sur le même ERP mais ne constitue pas un bénéfice pour ce client-là.

Pour un lecteur français, l'enseignement est transposable même si l'ERP ne l'est pas : la difficulté d'un projet d'entrepôt se situe presque toujours à la frontière avec l'ERP, dans le jeu de messages et le partage de responsabilité par objet. Les connexions documentées du catalogue sont sur intégrations WMS ERP ; un ERP absent du catalogue est un projet d'interface, et il faut le budgéter comme tel.

Pourquoi BizBloqs

Une recommandation d'un partenaire local. Le client ne voulait pas d'une grande intégration en une fois, mais d'un déploiement progressif, ajusté à ses processus et à son calendrier — et ce périmètre était sensiblement plus abordable que les autres options envisagées.

La présence locale au Royaume-Uni a compté dans la relation. Pour un lecteur français, ce n'est pas une promesse transposable : c'est simplement ce qui s'est passé sur ce projet.

Ce que cette page ne dit pas

Nous ne disons pas que l'exactitude du stock s'est améliorée, ni que la double manipulation a disparu, ni combien de temps le déploiement a pris. Non par prudence commerciale, mais parce que ces chiffres n'ont pas été mesurés et publiés, et qu'un chiffre inventé ici ne vous servirait à rien.

Si vous voulez une estimation sur votre propre exploitation, le calculateur ROI travaille sur vos volumes, et le résultat est une indication, pas une garantie.

À qui ce cas ressemble

Aux exploitations à plusieurs entrepôts dont le stock est encore tenu sur document, et où une bascule générale n'est pas envisageable — parce que la production ne s'arrête pas, parce que les équipes sont déjà sollicitées, ou simplement parce que la direction ne veut pas d'un grand saut. Ce qu'un système doit tenir entre un entrepôt central et ses sites satellites est traité à part.

Il ne ressemble pas à une exploitation sur un seul site, qui peut basculer sur un week-end et pour laquelle un déploiement par étapes serait une complication inutile.

La verticale est détaillée sur logistique alimentaire, et les deux modèles d'exploitation en présence chez ce client sur logistique de production et logistique B2B.

Les deux autres cas publiés sont étude de cas Caressi, pour une exploitation multi-société qui a grandi avec son système, et étude de cas Lantaarn Publishers, pour un cas où le processus a dû être modifié après le démarrage. L'ensemble est sur nos clients, et la logique de rangement qui sous-tend tout cela sur affectation des emplacements.

Deux questions valent une démonstration : combien de vos processus d'entrepôt reposent encore sur un document imprimé, et lequel accepteriez-vous de numériser en premier ? Réserver une démo permet d'en parcourir un.

Qu'est-ce qui a été déployé en premier ?

L'impression des étiquettes de production. Ensuite la préparation de commandes, puis l'ensemble des processus, achats et gestion des commandes compris, pour fermer la boucle. L'ordre a été fixé avec le client, pas proposé par nous.

Pourquoi un déploiement par étapes plutôt qu'une bascule ?

Parce que le client l'a demandé ainsi, et parce qu'une organisation absorbe un changement à son rythme. Chaque étape a aussi produit des constats qui ont modifié la suivante — un déploiement en une fois les aurait tous découverts le même jour.

L'intégration ERP a-t-elle posé problème ?

Oui, et la page source le dit plutôt que de le taire : l'intégration à cet ERP s'est révélée difficile à réaliser proprement. Le savoir-faire correspondant est resté acquis pour les projets suivants.

Le projet est-il terminé ?

Non. Au moment où la page source a été écrite, l'intégration complète sur l'ensemble des entrepôts était encore en phase de finalisation. Nous le disons parce que c'est le cas, et parce qu'une étude de cas qui prétend le contraire se vérifie en un appel.

Ce cas ressemble-t-il au nôtre ?

Il ressemble aux exploitations à plusieurs entrepôts dont le stock est encore tenu sur document, et où une bascule générale n'est pas envisageable. Il ne ressemble pas à une exploitation sur un seul site qui peut basculer un week-end.