Un entrepôt a un sens de circulation. La marchandise entre d'un côté, sort de l'autre, et les retours et le comptage se greffent sur le trajet. C'est tout.
Ce qui rend la gestion d'entrepôt difficile n'est pas la complexité du flux : c'est qu'à chaque étape, il faut que ce que dit le système corresponde à ce qu'il y a sur l'étagère. Quand cette correspondance se perd, elle ne se perd pas bruyamment. Elle se paie en erreurs, en heures supplémentaires et en sorties de stock en fin d'exercice.
Les huit étapes, et la question que chacune pose
1. La réception. Ce qui arrive est comparé à ce qui était annoncé : bon de commande ou avis d'expédition. La question est : est-ce bien cela, en quantité et en état ? Et la règle qui change tout : l'écart se traite au quai, pas trois jours plus tard. C'est l'objet de la réception des marchandises.
2. Le rangement. Où cela doit aller. Le rangement dirigé répond à partir de la taille, de la rotation, de la température, du lot et de la classe de danger de l'article. Laissé à l'appréciation, il se fait à portée de main, ce qui remplit le bas et laisse le haut vide.
3. Le stockage. Quel article mérite quel emplacement. C'est la capacité la moins chère qui existe, parce qu'elle ne demande ni mètre carré ni matériel : voir optimisation du stockage.
4. Le réapprovisionnement. La face de prélèvement se remplit depuis la réserve avant d'être vide, sur un seuil. Si elle se remplit après, un préparateur a déjà perdu son déplacement.
5. La préparation de commandes. L'étape la plus coûteuse en main-d'œuvre, donc celle où se trouvent l'essentiel du coût et l'essentiel du gain possible.
6. L'emballage. Choix du carton, contrôle final, et pesée avant fermeture pour attraper l'article en trop comme le manquant.
7. L'expédition. Affectation du transporteur, étiquette tirée de l'enregistrement de la commande, remise et preuve.
8. Les retours. Classés au banc de contrôle, remis en stock vendable ou mis au rebut. C'est l'étape qu'on traite en dernier et qui crée le plus de stock dormant quand elle n'a pas de règle : voir gestion des retours.
Et à côté, en continu : le comptage. Par emplacement et par rotation, en inventaire tournant, plutôt qu'un arrêt annuel qui mobilise tout le monde pour un résultat qu'on ne sait pas interpréter.
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Les cinq chiffres qui méritent d'être suivis
La plupart des entrepôts suivent trop de choses et n'agissent sur presque rien. Cinq suffisent.
Le taux de concordance. Comptez un échantillon d'emplacements et comparez au système. C'est le chiffre de base : sans lui, les quatre autres sont des opinions.
La justesse de préparation. Les lignes justes du premier coup. Pas les réclamations reçues, qui ne mesurent que ce que les clients ont pris la peine de signaler.
L'expédition dans les délais. Le pourcentage de commandes parties dans le créneau promis. C'est le seul des cinq que le client voit.
Les lignes préparées par heure. La mesure de productivité, à regarder par zone plutôt que globalement, parce que la moyenne masque la zone qui coince.
Le délai quai-stock. Le temps entre l'arrivée au quai et la disponibilité réelle en stock. Le plus révélateur des cinq, parce qu'il additionne un contrôle, un rangement et une saisie : s'il est long, c'est l'un des trois qui bloque, et il suffit de regarder lequel.
Mesurez-les par semaine et par équipe, et regardez la tendance plutôt que la valeur. Un chiffre stable se pilote, même s'il n'est pas brillant. Un chiffre qui saute d'une semaine à l'autre dit quelque chose de plus important que son niveau : que l'exploitation dépend de qui est présent ce jour-là.
Les quatre stades, pour situer le vôtre
Stade 1 — le papier et la mémoire. Listes imprimées, emplacements connus des anciens, rapprochement dans un tableur. Cela fonctionne, et cela fonctionne précisément tant que les mêmes personnes sont là.
Stade 2 — la comptabilité de stock dans l'ERP. Les quantités et la valeur sont justes, les achats se déclenchent correctement, la comptabilité est satisfaite. Mais l'ERP ne connaît pas les emplacements et ne dirige aucun travail. C'est le stade où apparaît le tableur parallèle.
Stade 3 — l'exécution au scan. Un système WMS dirige le rangement et la préparation, et chaque mouvement est scanné. C'est ici que la plupart des exploitations de PME devraient viser, parce que c'est le stade où le savoir quitte les têtes pour entrer dans le système.
Stade 4 — l'exploitation orchestrée. L'exécution est reliée à la couche commandes, à la disponibilité par canal, aux transporteurs et à l'EDI, avec de la mécanisation là où le volume la justifie. La décision de ce qui est promis à qui appartient alors à un logiciel de gestion des commandes. Les quatorze chiffres qui disent où l'argent fuit, eux, se relèvent dès le premier stade — voir kpi logistique.
Le passage d'un stade au suivant ne se fait pas par ambition mais par nécessité, et c'est pour cela qu'il ne sert à rien de viser le quatrième quand on est au premier. Ce qui fait basculer la nécessité, c'est le moment où le système devient le facteur limitant de la productivité logistique.
Gestion d'entrepôt et gestion des stocks ne sont pas la même chose
C'est la confusion la plus répandue, et elle coûte cher à l'achat.
La gestion des stocks répond à deux questions : combien en détenons-nous, et qu'est-ce qu'il faut racheter. Elle vit très bien dans un ERP, et c'est pour cela que tant d'entreprises croient avoir réglé le sujet.
La gestion entrepôt répond à trois autres : où est-ce, qui l'a touché, et dans quel ordre faut-il faire. Aucune des trois ne se déduit d'une quantité par article.
Les deux sont complémentaires, et c'est ce qui rend l'erreur si facile : on peut avoir une comptabilité de stock impeccable et un entrepôt qu'on ne sait pas piloter.
Quand un logiciel commence à rendre
Rarement à cause de la taille seule. Les déclencheurs réels sont presque toujours l'un de ces cinq :
- le nombre de références a augmenté plus vite que la méthode ;
- les passages d'équipe perdent de l'information, et le matin on reprend ce qui a été fait la veille ;
- une obligation de lot, de numéro de série ou de date est arrivée par un client ou par la réglementation ;
- les retours occupent désormais quelqu'un à plein temps ;
- une réclamation client sérieuse a montré qu'on ne pouvait pas prouver ce qui était parti.
Et un point à garder en tête quand on calcule : le coût du problème est déjà payé. Il est dans les intérimaires de pointe, les avoirs et les sorties de stock. La question n'est donc pas de savoir s'il faut dépenser, mais si l'on préfère continuer à dépenser sans ligne budgétaire.
Ce qu'il faut retenir
Huit étapes, et à chacune la même exigence : que l'enregistrement corresponde au physique. Cinq chiffres, relevés par semaine et par équipe, dont la tendance vaut mieux que la valeur. Quatre stades, pour situer le vôtre honnêtement.
Si vous voulez commencer par votre propre modèle d'exploitation plutôt que par le logiciel, la page flux logistique range dix cas de figure, et le logiciel WMS décrit ce que le troisième stade suppose.
