Entre une commande acceptée et un colis livré, il y a six étapes. Chacune peut échouer, et elle échoue d'une manière qui lui est propre.
Ce qui change tout, et qui est rarement dit, c'est que le coût de correction n'est pas constant. Une erreur rattrapée au contrôle coûte une minute. La même erreur découverte par le client coûte deux transports, une reprise, un avoir, et parfois le client.
La courbe monte donc de gauche à droite — et elle s'infléchit à un endroit précis, qu'il vaut mieux connaître.
1. La libération de la commande
Ce que c'est : la décision de lancer la préparation.
Sa défaillance : la commande est libérée sur du stock qui n'existe pas. Le préparateur part, arrive devant un emplacement vide, et s'arrête.
C'est l'échec le moins visible des six, parce qu'il ne se voit ni dans l'entrepôt ni chez le client : il se voit dans le temps perdu et dans les commandes partielles. Et sa cause est en amont — soit la position de stock est fausse, soit la part déjà promise à d'autres commandes n'est pas déduite.
Ce qui l'évite : le stock disponible à la vente, c'est-à-dire le stock réel moins ce qui est déjà engagé, et par canal de vente quand vous en avez plusieurs. L'orchestration est décrite sur gestion des commandes.
Faites défiler latéralement pour voir toute la figure.
2. Le prélèvement
Ce que c'est : aller chercher les articles.
Sa défaillance : mauvais article, ou bonne référence en mauvaise quantité. C'est l'étape qui échoue le plus souvent, en nombre pur, parce que c'est celle où il y a le plus de gestes.
Ce qui l'évite, dans un logiciel WMS, et aucune de ces trois choses n'est un module payant :
- L'emplacement est indiqué plutôt que cherché.
- L'ordre des gestes est séquencé, et cette séquence peut suivre une propriété d'article — poids, fragilité, possibilité d'empilage — et non seulement l'ordre des allées.
- Le scan refuse le mauvais article au moment où il est pris.
La troisième est celle qui fait la différence mesurable, parce qu'elle transforme une erreur en non-événement.
Et la règle de sortie se paramètre : premier périmé premier sorti, premier entré premier sorti, dernier entré premier sorti. Sur des produits à date, c'est ce qui décide si le stock vieillit dans le bon ordre.
3. Le contrôle
Ce que c'est : vérifier avant de fermer le carton.
Sa défaillance : l'erreur passe.
Et voici le point de bascule de toute cette page. Le contrôle est la dernière étape où une erreur est encore bon marché. Avant lui, corriger coûte un geste. Après lui, corriger coûte un second colis.
C'est aussi l'étape que l'on supprime en premier quand la journée est chargée — ce qui est exactement le mauvais arbitrage, puisque les journées chargées sont celles qui produisent le plus d'erreurs.
Un contrôle utile n'est pas un second comptage à l'œil. C'est une vérification par scan de ce qui est dans le carton contre ce qui est sur la commande. Fait à l'œil, il rate les confusions entre références voisines, qui sont précisément celles que le prélèvement a produites.
4. L'emballage
Ce que c'est : choisir le carton, caler, joindre les documents.
Sa défaillance : mauvais carton — trop grand, donc du poids volumétrique payé pour du vide, ou trop petit, donc de la casse — et documents manquants.
Le document est la partie qui coûte sans qu'on la voie. Un bon de livraison absent, ou portant les prix alors que le destinataire ne doit pas les voir, produit un litige commercial que l'entrepôt n'apprendra que des semaines plus tard.
5. L'étiquetage
Ce que c'est : l'étiquette transporteur, et le numéro de suivi.
Sa défaillance : mauvaise adresse, ou mauvais service — l'express facturé sur une commande standard, ou l'inverse, qui est pire.
C'est ici que la courbe de coût a déjà basculé. Une étiquette posée est un colis parti.
6. L'expédition, et ce que le client en voit
Ce que c'est : la remise au transporteur, et le message qui part vers le client.
Sa défaillance : l'enlèvement manqué. La commande était prête à 17 h 10 pour un enlèvement à 17 h.
C'est pour cela que l'heure limite de commande est un paramètre d'exploitation et non une promesse commerciale. Elle se calcule en partant de l'heure d'enlèvement réelle, moins le temps que la préparation prend en charge, moins une marge — et par transporteur, parce que Colissimo, Chronopost, DPD, GLS et Mondial Relay n'enlèvent pas à la même heure.
Et le retour fait partie du processus, même s'il est rarement dessiné avec lui : il se rattache à la commande d'origine, ou se crée sur place comme commande de retour quand il n'y en a pas d'utilisable — le cas du colis non livré qui revient sans annonce. Voir traitement des retours.
Ce que l'ERP fait, et ce que le WMS fait
La confusion est permanente, donc disons-le simplement.
L'ERP tient la valeur : la commande, la facture, la comptabilité, et le stock vu comme une quantité par entrepôt. C'est la référence comptable.
Le WMS tient l'exécution : l'emplacement précis, l'ordre des gestes, la confirmation par scan, qui a fait quoi et quand.
Conséquence pratique : mettre un WMS en place ne demande pas de changer d'ERP. Les deux se raccordent, et changer les deux la même année double le risque sans rien ajouter au résultat. La liste des raccordements est sur intégrations ERP et commerce.
Un mot sur l'amont, aussi, parce qu'il décide de l'aval : si la réception des marchandises enregistre ce qui est réellement arrivé plutôt que ce qui était annoncé, l'étape 1 cesse d'échouer. Le rangement dirigé fait le reste.
Où mesurer, si vous ne mesurez qu'une chose
Le taux de commandes parfaites : livrées complètes, justes, à l'heure, sans incident. Un seul chiffre, qui tombe dès qu'une des six étapes échoue, et qui ne se rattrape pas par un bon résultat ailleurs.
Puis, pour savoir où corriger, le nombre d'erreurs rattrapées au contrôle. S'il est élevé, le contrôle fait son travail et le prélèvement non. S'il est nul alors que les clients se plaignent, ce n'est pas que tout va bien : c'est que le contrôle ne contrôle pas.
Les trois niveaux d'offre et ce que chacun couvre sont décrits sur système WMS, et le calculateur de retour sur investissement chiffre l'écart sur vos propres volumes.
Ce qu'il faut retenir
Six étapes, six défaillances, et une courbe de coût qui monte.
Si vous devez renforcer une seule étape, renforcez le contrôle — non parce qu'elle échoue le plus, mais parce qu'elle est la dernière où l'échec est encore bon marché.
