Une période de pointe ne révèle pas de nouveaux problèmes. Elle rend coûteux ceux que vous supportiez le reste de l'année.
Et elle les rend coûteux de deux manières opposées, souvent dans le même entrepôt et la même semaine.
La rupture. Vous n'avez plus la référence qui se vend. Vous perdez la vente, et parfois le client — qui découvre à cette occasion qu'un concurrent l'avait en stock.
Le surstock. Vous avez trop de la référence qui ne se vend pas. Vous avez payé la marchandise, elle occupe la place dont vous avez besoin pour autre chose, et en janvier elle se démarque.
Ces deux échecs ont l'air d'être le symptôme de prévisions ratées. Dans la plupart des entrepôts, ils sont le symptôme d'autre chose.
La cause commune, et elle est inconfortable
Les équipes ne croient pas au chiffre de stock.
Voilà ce que cela produit, et le mécanisme est toujours le même. Un acheteur qui doute de la position affichée commande une marge de sécurité. Il a raison de le faire : il a déjà vécu la rupture sur un article que le système disait disponible. Mais cette marge ne se répartit pas selon la demande, elle se répartit selon la méfiance — c'est-à-dire sur les références dont il se souvient avoir manqué, et pas sur celles qui vont manquer cette fois.
Résultat : du surstock là où il n'y avait pas de risque, et des ruptures là où il y en avait.
Le test, en une question : quand votre système affiche quatre pièces disponibles d'une référence, est-ce que quelqu'un va vérifier avant de promettre un délai à un client ? Si oui, vous connaissez votre vraie cause, et elle n'est pas dans la prévision.
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Ce que la prévision peut faire, et ce qu'elle ne peut pas
Soyons clairs sur la frontière, parce que la page anglaise de cet article s'étend longuement sur la prévision et que c'est trompeur.
Prévoir la demande est le travail d'un outil de planification, qui regarde l'historique des ventes, les promotions, les campagnes et la saisonnalité. Ce n'est pas le travail du logiciel WMS, et nous ne le revendiquons pas. Ce que la saison fait réellement aux chiffres de l'exploitation est traité sur performance logistique.
Ce que le WMS apporte à cet outil, en revanche, décide de la qualité de ce qu'il produit : la position réelle par emplacement, l'historique complet des mouvements, et la consommation effective plutôt que théorique. Une prévision construite sur un stock faux est une prévision fausse, calculée avec soin.
C'est pour cela que l'ordre compte : la justesse d'abord, la prévision ensuite. L'inverse est le projet qui déçoit.
Trois mesures à faire avant la pointe
Aucune ne demande d'acheter quoi que ce soit, et les trois tiennent dans un export et un tableur.
1. Le taux d'emplacements justes
Sur un échantillon d'emplacements comptés, la proportion où le stock physique correspond exactement au système.
Prenez-le par inventaire tournant : quelques dizaines d'emplacements par semaine, les plus mouvementés d'abord, sans fermer le bâtiment. C'est la mesure qui explique les deux autres, et c'est celle qu'il faut commencer en premier parce qu'elle demande plusieurs semaines pour devenir une tendance.
2. Le taux de rupture, par référence
La proportion de lignes de commande que vous n'avez pas pu servir complètement.
Par référence, pas en moyenne — c'est tout l'intérêt. Un taux de rupture global de quelques pour cent ne dit rien d'exploitable. Le même chiffre ventilé montre presque toujours que quelques dizaines de références produisent l'essentiel du problème, et celles-là se traitent une par une.
3. La liste du stock qui n'a pas bougé
Tri par date du dernier mouvement sortant. Six mois, douze mois, selon votre métier.
Faites-la passer en revue avec le commerce et non avec la logistique seule : la question n'est pas où ranger cette marchandise, c'est quoi en faire avant la pointe, pendant qu'il reste une saison pour la vendre.
Le stock de sécurité, et la part qu'il est rentable d'attaquer
Un stock de sécurité est la réponse rationnelle à une incertitude. Mais l'incertitude a deux parts, et elles ne se traitent pas pareil.
La part qui porte sur la demande restera : vous ne saurez jamais exactement ce qui se vendra en décembre. Celle-là justifie un tampon, et c'est de la bonne gestion.
La part qui porte sur votre propre chiffre disparaît quand le chiffre devient fiable. Celle-là ne justifie pas un tampon : elle justifie de corriger la donnée.
Dans un entrepôt où le taux d'emplacements justes est bas, une proportion importante du stock de sécurité finance la méfiance plutôt que la demande. La distinguer de l'autre est l'exercice le plus rentable de cette page, et le système de gestion des stocks est l'endroit où la position se tient.
Ce qui se prépare dans le bâtiment
Trois choses, dans cet ordre, et elles ne concernent pas le stock mais le geste.
Rapprocher les références à forte demande de la zone d'expédition. Dans un entrepôt non repris, des articles à faible rotation occupent couramment les meilleurs emplacements, parce qu'ils y sont arrivés un jour et n'en sont jamais repartis. Reprendre l'affectation des emplacements sur les cent références les plus mouvementées récupère du temps de préparation sans déménager quoi que ce soit.
Vérifier que l'étiquetage se lit. Un emplacement dont l'étiquette est décollée ou illisible produit une erreur par semaine en période calme et une par jour en pointe, parce qu'en pointe personne ne s'arrête pour la refaire.
Figer l'heure limite de commande avant la pointe, pas pendant. Partez de l'heure d'enlèvement réelle de votre transporteur — Colissimo, Chronopost, DPD, GLS, Mondial Relay n'ont pas les mêmes —, retirez le temps que la préparation prend réellement en charge, puis retirez une marge. Une heure limite annoncée et manquée coûte davantage qu'une heure limite fixée plus tôt et tenue.
Ce que le système fait, nommément
Pour que la frontière soit claire, voici les fonctions qui portent ce travail, et aucune n'est un module payant.
- Le stock disponible à la vente, par canal. Ce qui est réellement promis à une commande cesse d'être compté comme vendable ailleurs. C'est ce qui empêche de vendre deux fois la dernière pièce — le scénario de pointe par excellence si vous vendez en ligne et en gros.
- Le réapprovisionnement du front de picking, déclenché. Le système demande le réapprovisionnement avant que l'emplacement de prélèvement soit vide, plutôt qu'au moment où un préparateur s'y trouve devant.
- Le travail dirigé, à tous les niveaux d'offre : l'emplacement est indiqué, l'ordre des gestes est séquencé, le scan refuse le mauvais article. C'est ce qui permet à un renfort temporaire d'être productif le jour même plutôt qu'après avoir appris le bâtiment.
Le contexte propre au commerce de détail et à ses pointes est détaillé sur logistique retail.
À faire ce mois-ci, dans l'ordre
- Lancer le comptage tournant sur les emplacements les plus mouvementés. C'est long, donc c'est le premier.
- Sortir le taux de rupture par référence sur les trois derniers mois, et isoler les vingt pires.
- Sortir la liste du stock sans mouvement et la passer au commerce.
- Reprendre les emplacements des cent références les plus mouvementées.
- Figer l'heure limite et l'annoncer.
Pour chiffrer ce que les ruptures et le surstock vous coûtent réellement sur vos propres volumes, plutôt que sur une moyenne de secteur, le calculateur de retour sur investissement travaille sur vos chiffres.
Ce qu'il faut retenir
La rupture et le surstock se traitent ensemble ou pas du tout, parce qu'ils viennent du même endroit.
Et cet endroit n'est pas la prévision. C'est la question de savoir si vos équipes croient au chiffre — parce qu'une équipe qui n'y croit pas corrige en commandant, et cette correction produit exactement les deux problèmes qu'elle cherchait à éviter.
