La plupart des dossiers d'investissement logistique échouent avant le premier chiffre. Ils échouent sur l'ordre.
Celui qui commence sa présentation par le prix de l'abonnement a déjà perdu le sujet : la réunion portera sur le prix d'un logiciel, terrain sur lequel il n'y a rien à gagner, parce qu'il y aura toujours une offre moins chère et parce que personne autour de la table ne sait ce qu'un prix de logiciel devrait être.
Trois chiffres décident, et il y a un ordre.
Chiffre 1 — le coût, qui est déjà dépensé
C'est le chiffre qu'on oublie, et c'est le seul qui parle de vous.
Votre processus actuel dépense déjà quelque chose, approbation ou pas. Cinq postes, chez presque tout le monde :
Les erreurs de prélèvement. L'avoir, le transport retour, le temps administratif, et parfois le client. La méthode de chiffrage et les causes réelles sont sur erreur de stock.
Le temps de recherche. Pas le temps de marche : le temps passé à chercher sans trouver. Il ne figure sur aucun compte et il se chronomètre en une après-midi.
Les heures supplémentaires et les intérimaires de pointe. La part qui n'est pas justifiée par le volume seul, mais par le fait qu'il faut plus de monde pour le même volume. Le versant humain de ce même poste est traité sur fidélisation des salariés.
Les sorties de stock. Ce qui est passé en écart après le dernier comptage, et ce qui n'est plus vendable sans que personne ait décidé qu'il ne le serait plus. Le coût de détention de ce stock a sa propre page : coût de possession du stock.
Les survendus. Les commandes annulées, les pénalités de place de marché, et le temps du service client.
La caractéristique commune des cinq, et c'est ce qui explique leur longévité : ils se répartissent entre quatre ou cinq comptes différents, et nulle part n'apparaît le mot « entrepôt ». Un coût payé en heures ne se vote pas, donc il ne se discute pas.
Comment le chiffrer sans se tromper : mesurez trois choses plutôt que d'en estimer trente. Chronométrez dix prélèvements et isolez le temps de recherche. Comptez les lignes refaites sur une semaine ordinaire. Relevez les avoirs du dernier trimestre. Ces trois mesures, prises chez vous, valent mieux que n'importe quelle moyenne de marché — et le calculateur de retour sur investissement travaille sur elles.
Nous ne publions pas d'ordre de grandeur pour ce chiffre. Il dépend entièrement de votre volume, de votre mix et de votre niveau de service actuel, et une page qui vous en donnerait un vous apprendrait à ne pas le mesurer.
Faites défiler latéralement pour voir toute la figure.
Chiffre 2 — l'investissement, qui est borné
L'investissement est ce que le changement coûte, une fois. Il est ordonnancé et fini, là où le coût est non ordonnancé et récurrent. C'est toute la différence, et c'est l'argument.
Quatre composants, et le premier n'est pas le plus gros :
- l'abonnement, qui suit les postes réellement en service ;
- la mise en place : configuration, intégrations, nettoyage des données, essais ;
- le matériel : scanners, imprimantes, balances numériques ;
- votre temps interne, qui ne figure sur aucun devis et qui pèse autant que le reste la première année.
La décomposition complète d'un devis, ligne par ligne, et la question à poser sur chacune, sont sur coût wms.
Un point qui change la deuxième année : une plateforme qui se configure maintient l'investissement plus bas qu'une plateforme qui se développe, parce que le travail porte sur le processus et non sur du code — et surtout parce que la modification suivante suit le même régime. Le déroulé est sur projet WMS.
Chiffre 3 — le retour, qui est un délai
Le retour s'exprime en délai de récupération, pas en pourcentage.
Un pourcentage suppose une durée implicite que personne ne vérifie, et il se prête à tous les arrangements. Un délai se calcule d'une seule façon :
l'investissement, divisé par le coût mensuel supprimé.
C'est tout. Deux chiffres que vous avez déjà, une division, et un nombre de mois que votre conseil peut discuter.
Et une règle de lecture qui vaut d'être connue avant la réunion : un délai aberrant dans un sens ou dans l'autre ne dit pas que l'affaire est bonne ou mauvaise, il dit que l'une des deux entrées est fausse. Un délai très court vient presque toujours d'un coût actuel surestimé ou d'un investissement incomplet, le plus souvent le temps interne qui a été oublié. Un délai très long vient d'un périmètre surdimensionné par rapport au problème, ou d'un problème trop petit pour justifier le projet.
Dans les deux cas, reprenez les entrées avant de présenter le résultat.
Pourquoi l'ordre n'est pas décoratif
Commencez par le chiffre 1 et la réunion porte sur votre exploitation : ce qu'elle perd, où, et depuis combien de temps. Tout le monde autour de la table a une opinion sur ce sujet, et c'est précisément ce qu'il faut.
Commencez par le chiffre 2 et la réunion porte sur le prix d'un logiciel. Vous serez comparé à une offre moins chère dont personne ne sait ce qu'elle couvre, et la décision sera reportée à la demande d'un troisième devis.
Donc : chiffrez le coût, dimensionnez l'investissement, divisez. Dans cet ordre, et seulement dans cet ordre.
La page unique à emporter au conseil
Cinq blocs, une page, et rien d'autre :
- Les indicateurs de départ. Trois ou quatre chiffres relevés sur une semaine ordinaire : lignes préparées par heure, erreurs par millier de lignes, taux de concordance d'un comptage d'échantillon, délai entre le quai et la disponibilité en stock. Ce sont eux qui vous permettront de démontrer, plus tard, que quelque chose a changé.
- Le coût annuel actuel, poste par poste, avec la méthode de mesure à côté de chaque ligne.
- L'investissement, en séparant l'initial du récurrent.
- Le délai de récupération, avec l'hypothèse qui le porte, écrite.
- Le risque, en une ligne par risque, avec ce qui le réduit.
L'hypothèse écrite est ce qui distingue un dossier d'une promesse. Elle permet à votre conseil de contester l'hypothèse plutôt que le chiffre, ce qui est une discussion que vous pouvez tenir. Pour monter cette page unique sans partir d'une feuille blanche, le générateur de dossier d'investissement en produit la structure.
Le test de sensibilité, et l'argument qu'il produit
Reprenez chaque poste du chiffre 1 et demandez ce qu'il devient si votre volume augmente selon votre propre hypothèse de croissance, sans rien changer d'autre.
Le résultat est presque toujours le même, et c'est l'argument le plus solide du dossier : les postes du coût actuel montent avec le volume, tandis que l'investissement, lui, ne remonte pas. Ce qui veut dire qu'attendre ne reporte pas la dépense — cela l'augmente.
C'est aussi la réponse à l'objection la plus fréquente, « on verra l'année prochaine ».
Ce qu'il faut retenir
Trois chiffres : ce que vous dépensez déjà, ce que le changement coûte une fois, et le nombre de mois entre les deux. Le premier en premier.
Et pour la suite : le périmètre d'une exploitation de taille moyenne est sur WMS PME, les trois niveaux d'offre sur logiciel logistique, et si la question « qu'est-ce que c'est exactement » reste ouverte dans votre comité, wms définition y répond en une page.
